Dans la plupart des entreprises, les achats ont un impact important sur les finances. Pour mesurer leur performance et optimiser leur pilotage, les directions financières et des achats doivent s’accorder sur un langage et des indicateurs communs.
Le poste « achats » représente dans la plupart des entreprises 50 à 60 %, voire 80 % du chiffre d’affaires, et sa contribution dans le coût de revient peut même atteindre 70 %. Bien que cet élément varie donc notablement, son incidence sur les résultats est indéniable.
Dans un contexte d’externalisation des fonctions « secondaires » pour se consacrer à leur cœur de métier, un nombre croissant d’entreprises optent pour la délégation des achats à des prestataires. Mais, que la gestion des achats se fasse en interne ou en externe, des progrès restent encore à faire.
Selon une étude réalisée par Synapscore en novembre 2015, le pilotage de la performance des achats occuperait la 3e place au classement des axes d’amélioration prioritaires pour les CFO (64 %) et les CPO (41 %).
Pourtant, il reste difficile de mesurer son apport réel dans la performance de l’entreprise. Au-delà du budget prédéfini, des coûts évités ou du TCO, comment évaluer sa part dans le résultat ? Aux deux directions de collaborer pour s’accorder sur une méthodologie et des indicateurs pertinents.
Si cette sémantique commune est une source de désaccord constant entre la direction financière et les achats, c’est parce que le second annonce des gains impossibles à retrouver dans le bilan par le premier. En effet, il ne suffit pas de prendre en compte les coûts directs récurrents ; d’une année à l’autre, les coûts indirects ou non récurrents aussi font varier les résultats.
Différents paramètres peuvent passer inaperçus : hausse de la consommation, recours à des prestataires n’ayant pas signé d’accord préférentiel avec la direction achats, fluctuation des cours des matières premières, etc.
Pour fixer ces règles et suivre leur bonne application, des rencontres régulières entre achats et finances s’imposent. Mensuelles, trimestrielles et annuelles, ces réunions servent à analyser les résultats opérationnels et, en cas d’écart, de prendre des mesures rapides.
C’est également le moment de s’intéresser à l’évolution du marché et aux tendances, de comparer le budget et les coûts réels, de réfléchir à des moyens de réduire les coûts pour la période à venir…
Pour parler ce langage commun, chacune des deux directions doit s’ouvrir à l’autre pour tenter de comprendre ses enjeux et sa vision.
Ainsi, le DAF doit sortir des données extracomptables pour intégrer des notions telles que la qualité et fluidifier la collecte d’informations au sein de la direction achats en y déléguant des contrôleurs de gestion. De même, le directeur des achats doivent maîtriser les questions de BFR, EBITDA, délais de paiement…
