Autonome après sa cession par les 3 Suisses, le groupe Bruneau a dû revoir entièrement la gestion de sa trésorerie pour optimiser son besoin en fonds de roulement. Son directeur financier, Philippe Hazard, explique la stratégie de l’entreprise.
Bruneau, le spécialiste du e-commerce pour des consommables et mobilier de bureau pour les entreprises, appartenait au groupe 3 Suisses depuis 1997. Sa vente au fonds d’investissement Weinberg Capital lui a permis d’obtenir de la trésorerie, mais s’est accompagnée de contraintes financières.
L’obligation d’honorer sa dette sans recourir à des crédits bancaires supplémentaires ni abuser des lignes de découvert l’a notamment contrainte à mettre en place une stratégie d’optimisation de besoin en fonds de roulement. L’exercice était d’autant moins aisé que le holding de tête contrôlait sur la trésorerie.
Après la nomination d’un trésorier en titre, le nouveau directeur financier de l’ancienne entreprise familiale a établi des prévisions de trésorerie jusqu’à un an et centralisé l’ensemble de ses opérations d’encaissement et de décaissement.
Par ailleurs, elle a remplacé le règlement quasi quotidien des fournisseurs par un système bimensuel uniformisé à 60 jours, dans le respect des dispositions légales, soit un délai additionnel de 10 jours par rapport à la moyenne habituelle. Malgré cela, la transparence et la simplification des procédures ont facilité l’acceptation des nouvelles conditions par les fournisseurs, avec un impact immédiat sur la trésorerie.
Dans le même temps, Philippe Hazard a réussi à réduire les retards de paiement des factures clients de deux jours. Pour cela, il a accordé une incitation financière en ce sens aux commerciaux, et instauré une culture du cash, notamment aux niveaux N-1 et N-2.
En plus de la création de cette fonction dédiée à la trésorerie, l’entreprise a œuvré à améliorer sa gestion des stocks à travers son nouvel outil de contrôle de gestion. Pour chaque article, un suivi au plus près a permis de minimiser les stocks sans affecter la qualité du service. Les deux ou trois jours gagnés ont contribué à la hausse significative du niveau de cash.
Grâce aux effets cumulés de ces trois leviers, l’entreprise n’a pas seulement amélioré sa trésorerie, mais divisé sa dette par deux, conformément aux ratios imposés par les banques.
