Le défi pour les startups qui viennent de boucler une levée de fonds ne s’arrête pas à la réception de l’argent. En effet, il s’agit ensuite de développer et de pérenniser l’activité. Les retours d’expérience d’entrepreneurs basés mettent en lumière les difficultés qui attendent potentiellement les dirigeants de ces jeunes pousses après une opération financière.
Une fois les fonds reçus, les enjeux sont multiples : exécuter rapidement son projet en recrutant, en adaptant l’offre existante, voire tout le business model, mettre un nouveau produit marché, se lancer à l’international…
Tout en se pliant aux contraintes du métier et à celles induites par son projet spécifique, l’entrepreneur doit veiller à se conformer aux exigences réglementaires.
Parfois, l’exécution du business plan prévisionnel peut prendre du retard, entraînant un manque dans le chiffre d’affaires prévu, avec un impact plus ou moins important sur les finances.
Or, la difficulté majeure est de maîtriser les chiffres : compenser un éventuel retard de CA, composer avec les coûts imprévus, optimiser la gestion de la trésorerie.
Le besoin en fonds de roulement peut varier très rapidement, il faut donc pouvoir ajuster le BP, mais dans une certaine limite. Car en cas de dépenses excessives, les liquidités peuvent disparaître très rapidement et mettre l’activité en péril.
Il est primordial pour le dirigeant de ne pas se laisser submerger par les sollicitations post closing, au détriment du respect de la ligne directrice fixée dès le départ.
Les fonds étant affectés à un usage autre que celui prévu dans le projet, un décalage important peut survenir. Le sérieux et la fiabilité du dirigeant sont mis en cause et la relation de confiance avec les investisseurs est brisée.
Le dirigeant a d’ailleurs un devoir de reporting mensuel ou trimestriel envers ses investisseurs. Mais en cas de retard dans la réalisation du BP ou du CA, il doit en informer chacun d’entre eux en expliquant les causes et en apportant des suggestions de solutions afin de préserver les relations. Le reporting représente par ailleurs un surcroît de travail et de coût pas toujours pris en considération.
Pour d’autres entreprises, avoir à jongler avec de multiples partenaires, mais aussi avec des tâches très diverses à mener en simultané, être sur tous les fronts en même temps, représente une difficulté majeure.
La gestion des hommes est un autre aspect primordial.
Les collaborateurs doivent être impliqués dans le projet dès le début afin d’être prêts à l’inévitable changement et à la pression qui suivent l’opération financière.
Les faire participer à la réflexion et à l’exécution du BP est un moyen de susciter leur adhésion et ainsi, limiter les risques de démotivation, surtout s’ils ont la sensation que l’entreprise perd son identité. D’ailleurs, conserver sa vision et ses valeurs tout en développant l’activité est un véritable challenge pour l’ensemble de l’équipe.
En conclusion, si la clôture de la levée de fonds est une période délicate, la phase qui la suit immédiatement est décisive pour l’avenir de l’entreprise. Il s’agit de trouver l’équilibre entre la souplesse de l’étape de « test & learn » et la structuration imposée par l’entrée des investisseurs, mais surtout, maîtriser l’utilisation du cash, car toute dérive peut être fatale.
